沈国辉之所以认为他们可以做出比西门子更先进的软件，一个重要原因在于，中国的工业场景复杂程度已远远高于欧美，逼迫着他们帮客户解决问题，不断进化。以蘑菇物联推出的硬件产品蘑菇云盒BOX为例，已经从最初的一代发展到现在的四代，从最初的采集工作，拓展到与分析、决策、控制四大能力于一体，同时，还在以差不多每年一次迭代的速度往前发展。

沈国辉在公司一直强调“打井的逻辑”，就是做工业互联网一定要聚焦，像打井一样。井只有打得足够深，出的水才足够多、足够甜。

随着解决的问题越来越多，他们的核心竞争力也越强，护城河越深。沈国辉说，2016年，客户只需要一个网关看到数据，2017年，客户提出只看到数据不够，能不能帮忙做一些分析报表，后来又让他们做反向控制……

“以客户为中心”，也是蘑菇物联价值观的第一条。虽然在格兰仕工作时，沈国辉自认为对生产一线已经很了解，但在创业的五年间，随着赛道与客户的成熟以及企业自身的成长，不断与制造业企业主打交道之后，沈国辉总结出了更多规律。比如，工业的本质是投入产出，跟客户打交道的时候，不要告诉他们工业互联网、人工智能、云计算、区块链这些概念和逻辑，而是告诉他们工业互联网/人工智能怎么用、可以产生什么价值。

这是一个可以看见未来的赛道，整厂智能化是沈国辉的初心，也是他希望带领蘑菇物联实现的目标。现在，这个目标已经走过设备智能化，走入车间智能化。“方向对了，就不怕路远。”沈国辉说。

赢取认可

通用设备数智化要解决的问题太多、痛点太多，需要蘑菇物联投入大量资金进行技术研发，团队扩张与四次产品迭代背后，无不需要钱的支持。

以技术为例，为了不断提升自身在无线和算力方面的能力，蘑菇物联已经申请了七十多项发明专利，背后则是超过50%销售额及融资额都投入到研发。

找钱，也成为沈国辉创业五年来最重要的事情之一。在蘑菇物联成立初期，没有太多资本关注工业互联网赛道。第一笔融资在2016年，没有惊心动魄的故事，用沈国辉的话来说就是“纯粹相信人品”。

最困难的是2017年的第二轮融资。此时蘑菇物联的销售额很少，产品刚研发出来也不完善。沈国辉说：“我当时在北京、上海见的投资机构至少有六七十家，见到我自己都想吐了。如果这个钱不到账，我们就就此结束了。”2017年9月，当时公司账上的钱刚好够发9月份的工资，差旅费已经暂停发放，沈国辉在想是否要卖掉房子，为员工报销他们垫付的差旅费。

随着工业互联网热度的提高，找资本这件事变得越来越容易。

GGV纪源资本执行董事罗超和沈国辉在一家咖啡店相识，这个充满激情地在草稿纸上洋洋洒洒写下自己梦想的人很快打动了他。在对蘑菇物联做了多轮深入调研之后，罗超决定在2019年B轮融资时领投，并在接下来的B+轮融资中跟投。

此时说服他的已经不是创业之初的故事和梦想，而是在场景、团队、技术、客户等方面积累的实实在在的案例和数据。目前，蘑菇物联正在进行C轮融资，沈国辉对蘑菇物联的自我进化能力保持乐观，称明年或许可以获得更高估值。

沈国辉也希望企业发展到一定阶段后走向二级市场。他认为，这是一个获得外部资源导入的有效手段，也可以带来社会信任资源，让客户相信他们的边界，跟他们合作是安全的，蘑菇物联不会跟客户抢饭碗。

随着公司发展壮大，组织能力的提升也越发重要。让沈国辉印象最深的是2018年的一轮扩容，员工的增加使得公司内部出现了一些“嘴炮”，他们不会干光会说。为此，沈国辉专门在官网发布了一篇文章，将自己的想法总结为可培训的理念，让员工认识到执行力的重要性。

“利他才是最好的利己”，沈国辉最欣赏的企业家是稻盛和夫，认为他是一个可以将自己的经营理念上升到哲学高度的人。至于如何做个伟大的企业家，沈国辉说他自己尚在摸索，如何做出一个伟大的企业，也没有定见，只是希望自己可以足够敏锐，感知市场，每年一个台阶，一步一步向前走。

罗超告诉《中国企业家》，他相信蘑菇物联团队会在工业互联、智能化、碳中和的大背景下慢慢成长，成长为西门子这样伟大的公司，为社会创造更多价值。

“势头如此之好，能否持续成长、为客户创造可测量的价值，关键在于自己。自己就是企业最危险的事。”沈国辉说。