我当时的销售对象是县医院、乡镇卫生院、农村的赤脚医生，所以我对农村的基层医疗体系非常熟悉。这种类似于“农村包围城市”的策略一直延续到今天我们企业的经营模式中。

第二个关键节点是2000年，九州通正式成立。1999年底国家放开药品经营，我看到了机会，和我兄弟一起来到武汉。武汉本身商业非常发达，所谓“货到汉口活”，做流通行业非常看重交通位置。“九州通”这个名字也是取武汉“九省通衢”之意。当时我们通过收购中国医药物资供销中南公司获得了正式的医药经营牌照，如果没有牌照不可能做大。中国医药物资供销中南公司是一家央企，当时它已经严重亏损，但那时一家民营企业要收购央企可谓是“冒天下之大不韪”，政府领导非常震惊，当时的内地还没有完全放开，不比沿海一带开放程度高。但所幸当时的湖北省药监局局长是一位留学回来的博士，他的思想比较开放，就允许我们收购。

再之后是到2006年，在这一年我们确立了主抓OTC市场。2006年之前，我们公司的客户从乡镇卫生院、县医院到省级医院都有涉及，主要还是做医院的生意。但2006年，国家出台了《医药行业“十一五”发展指导意见》，提出破除“以药养医”、医保药政府定价、规范药品招标采购等政策，药品经营发生了翻天覆地的变化。行业变成了“双轨”，作为药品经营企业，要么通过集采招标进医院（县及县以上公立医院），要么做院外市场。在这种背景下，我们作为民营企业，决定做更市场化的院外领域，放弃了医院，主要做基层医疗机构、民营医院、私人诊所、零售药店的生意。这些机构所需药品主要以OTC药物为主，到今天为止，我们仍然是国内最大的OTC药品经销商。

近七八年，我们又开始调过头来做医院的生意，主要是受基本药物制度的影响，基本药物的价格都是比较低的，而且主要使用的机构是在基层，我们有优势，所以慢慢地在这一块儿我们做成了中国最大的基本药物配送商。总的来说，我们是国有药品流通企业的一个补充，他们没有做、不愿做的领域，我们去做。

在企业的发展历程中，我感到作为民营企业，每一步发展都跟国家政策密切相关，医药行业的经营更是要紧跟政策，听党话才不会迷失方向。经营企业就像一个人在水上玩踩木板的游戏，如果踩慢了就会掉下去，踩的速度快了危险来临时下一脚已经到新的踩点了。当面临挑战时，要不断改变自己，不断去创新，改变原有的模式和技术，否则企业就会被淘汰。

现在，我国医疗体制改革到了深水区，虽然取得了一些成效， 但依然任重道远，还要更进一步的改革。我们相信在医保局、卫健委、药监等部门的协同努力下，医疗医药问题未来会得到更好的解决。实事求是应该是医疗体制改革发展的方向，医疗体制改革对老百姓有利，就是对我们企业有利。

两个小时和一个通宵

经济观察报：在武汉抗击新冠疫情中，九州通受到了极大的肯定。在当时的情境下，九州通高效的物资供应是怎么做到的？

刘宝林：我们在疫情期间做了一点事，其实与我们在“非典”中得到的经验很有关系。2003年“非典”时，我们就是北京最大的抗疫物资供应商之一，我们卸货的车一直从丰台角上排到了世界公园。我在我们北京分公司坐镇指挥，把各地分公司的板蓝根、抗病毒药、中成药、消毒剂等药品物资全调到了北京。

武汉新冠病例刚开始时，武汉市卫健委在官网上连发了好几次通知，对我震动很大。到1月20号，习主席在新闻联播提出说要重视武汉疫情，我当天连夜发通知让所有员工返岗。23号，我们员工刚刚返岗，武汉就封城了，很多同行被封在了城外，一下进不来，我们压力变得最大。我们按照“非典”时期的做法，把全国各地的药全部调到武汉来，供应给药店。当时武汉几乎每家每户都到药店去扫药，所有的药被一扫而空。

在这次疫情中，中药发挥了很大的作用。1月21号，我就把全国各地的中药全部集中到武汉来了，几百个自动化的煎药机都调到武汉，当时没有特效药，我想中药一定会发挥重要作用。后来我们还给张伯礼院士负责的几千个病人提供了中药供应、煎药服务。

被媒体广泛报道的两小时分发完红会物资，其实幕后我们干了一个通宵。我在晚上9点接到电话，到现场已经快10点了，我们500多人在那里整理了一个通宵，才保证了第二天早晨两个小时内发出所有的物资。

武汉抗疫期间我基本没怎么睡觉，我们民营企业是竭尽了全力，没有任何一个人讲钱讲代价。武汉在历史上，因处于长江沿岸，地势地平，水灾频发，本就有民间人士积极参与救灾的传统，在这次疫情中，民间社会延续了互相帮衬、互相支持的精神，非常可贵。